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コーチング

コーチ・コンサルティング

コーチ・コンサルティングはコーチングやファシリテーションの

技術を駆使して、個人と組織の改革をサポートいたします・・

上下の権威関係から、支援の関係へ・・悪口と批判の体質か

ら、率直なフィードバックへ
・・上司からの指示命令、或いは放

任、説得や押し付けから、メンバーの主体的行動へ
・・組織や

部下の成長を心から歓び権威や自己保身、足を引っ張る伝統

は消え
・・改革は歓迎され、メンバーの意識は上司の顔色や

満足ではなく、顧客の満足を満たすことへ集中し
・・秘密主義

やメンバーのあら捜しは姿を消し、オープンで素直な風土に変

わり
・・仕事の重圧はやりがいのモチベーションに変化する・・

私たちはこのような組織(企業文化)づくりを目指しております。


組織にファシリテーション、個人にコーチングを駆使して、後戻

りしないリ、マインディング(意欲意識、言葉、態度、行動)の企

業風土改革に取り組みます。ファシリテーション分野の専門企

業ならではの強味に、個人コーチングプログラムがあります。

経営者、経営幹部、管理職一般社員を対象とした個人コーチ

ングで、会社や組織の立場と、役社員それぞれ個人の立場や

人格を尊重し、お互いのズレを修正し、ウィン・ウィンの関係に

近付けます。問題解決と目標達成をコーチングし社員のモチベ

ーションを上げ、集合研修やコンサルティングの効果を高めま

す。また、新しい企業文化の創造のために、コーチングや効果

的な会議の進行が出来るコーチやファシリテーターのスペシャ

リストの育成にも重点を置いています。さらに、技術力はある

が、結局のところは営業力がないために業績が向上しない、

そんな組織や会社の為に、顧客や取引先へ同行コーチングを

実施し客観的なフィードバックを行い個人のスキルアップと営

業力の強化をサポートいたします。トップダウン方式、ボトムア

ップ方式、いずれのアプローチのプロセスにもコーチングやフ

ァシリテーション技術が導入され、後戻りしない本物の改革を

目指してまいります。このように、現場で得た貴重な実践が、

宮島で開催されるセミナー、企業や自治体等のコーチング研

修、ファシリテーション研修等の実践研修にも生かされます。

 
〔明日のいきかたに〕 有限会社コーチ・コンサルティング

■企業文化の品格と収益の向上のお役に立ちます。


ビジネスの相手は「人」、ビジネスの成功の鍵は「人」、そして

夢を語るのも、
手に入れるのも「人」、どんないいプランや組織

改革を提案しても、「人」が動かなければ実現しないし活かせま

せん
。 徹底した現場主義で、「人が動く」キーワードに業績

の向上を目指します

ある学者によりますと

お仕事の失敗は、その人の知識や経験の不足ではなく、

実は人間関係がうまくいってないことが原因の90パーセントを

占めていると言われております。

あなたの過去で、うまくいった時、うまくいかなかった時、会社

を辞めようと思った時を思い出してみてください。

人間関係力向上を原点に

後戻りしない「組織の風土改革」を目指します。

■企業組織を変える三つの改革には

 1、戦略の改革(資源、構造)・・・・・・リストラクチャリング

 2、業務の改革(仕組み、プロセス)・リエンジニアリング

 3、風土の改革(意識、行動、意欲)・・・リマインディング

■弊社の研修の特徴は体験学習方式で実施いたします。

体験学習とは

体験学習とは、体験から学ぶ学習方法で、通常グループワークで実施します。体験学習は次

の4段階のステップを経て学習が行われますが、これを体験学習の循環過程と呼んでいます。

・ステップ@ 【体験する】
        学習のねらいに即して学びが生まれるよう、あらかじめ構造化された教材を体験
        します。(オーダーメイドでプログラム作成をします)

・ステップA 【指摘する】
        その体験中に何が起きていたか、どんな行動に出ていたか?何を考え何を思っ
        ていたのか?どんな気持ちでいたのか? 自分やグループの課題を自分たちの
        手で明らかにしていきます。

・ステップB 【分析する】
        なぜそのような行動をとったのか、なぜそのように考えたり思ったのか?
        理由や原因を考え、気づいたことをもとに話し合い、掘り下げます。

・ステップC 【仮説化する】
        態度、姿勢、行動、思考、感情などさらに良くなるために具体的なプランを自分な
        りに立てます。

・次の体験を試みる。


このように順番にステップを踏むことで成長を図るものです。もし循環過程が@⇒Cへと逆に

なると、新しい気づきや発見は生まれにくいものになります。一般的に私たちは何かを体験す

ると、その結果を重要視するために、結果から【仮説化】を導いてその理由【分析】を求めよう

とします。学習は【体験】で起きた事柄を学習のねらいに絞ってグループや個人で丁寧に出し

合い【指摘】、そのうえでそれぞれの事柄の理由や原因やその背景を考える【分析】ことで深

まっていきます。また、同じ体験をしてもグループメンバー一人ひとりの感じ方や気づきは違う

ものです。この違いの明確化に務めることで学びはさらに深まり、自分やグループにとっての

新しい発見が生まれます。実際の研修場面では、実習(エクササイズ)の【体験】が終わって

【指摘】【分析】【仮説化】を「ふりかえり」という時間で行います。したがって「ふりかえり」をい

かに充実させるかが大変重要になります。「ふりかえり」のない実習(エクササイズ)の【体験】

はゲームであり、学習とは程遠いものと言えます。

ファシリテーターとは


体験学習を担当する研修担当をファシリテーターと呼びます。ファシリテーターとは学習者の学

びを促進したり、深めたり、援助する役割のことです。実際の体験学習の場面でのファシリテー

ターは、実習中のグループメンバーの観察が重要です。この観察では、実習(エクササイズ)の

達成のための話題や発言に関する事【コンテント】よりも、グループや個人の中で起こっている

こと【プロセス】、例えば課題達成や合意形成に向けたグループワークに十分参加できていな

いメンバーの扱いはどのようになっているか、少数意見の取り扱いはどのようになっているか

グループで取られている意思決定と話し合いのギャップは?メンバーの感情はグループでどの

ように取り扱われているのか・・・など目には見えにくい【プロセス】を観察することが重要です。

なぜなら【コンテント】は見えているものの、表面的なものであるのに対して【プロセス】はよく

観察していないと見えないものであり、いわばグループの本音と言えるものであるからです。

現実の会社でもこの【プロセス】をどのように扱うかにより、従業員の動機付けは大きく変わり

後々の実行段階での結果に影響してきます。ファシリテーターは観察した事柄を使いながら、

メンバーと共に体験で起きたことを拾い上げ、メンバー自身が主体的にそれぞれの理由や原

因を探るようにファシリテーションしていくことになります。また忘れてはならないのは【プロセス】

は刻々と変化していることです。「ふりかえり」の時間で実習中に起きていたことを取り上げるの

ですが、同時に「今」この場での【プロセス】にも敏感であることが大切です。「ふりかえり」中の

話と、今この場での【プロセス】のギャップにも十分留意し、ギャップがあれば取り上げていくこ

とが大切です。ファシリテーターは受講者がどのような状態でいるのか、場の雰囲気をよく読み

受講者一人ひとりの観察に集中して学習効果を深め、受講者が自ら学んでいくのを見守り、或

いはより意欲的に学ぶよう援助していきます。講師やトレーナーとは役割が異なります。

会社の中でも、【プロセス】に関わることを通して、従業員は意欲を沸かし動機付けし、結果に

責任を持つようになります。今、職場ではこのようなファシリテータ型リーダーの育成を求めて

いますが、体験学習を通してファシリテーターの役割と重要性も学ぶことになります。

体験学習は

体験学習は、体験を通して自らの体験をふりかえり、自分で動かなければならない学習方法

であることから、主体性と当事者意識を育む能動的な学習(研修)と言えます。

                       (出典:エドケイションラボラトリー 田崎 哲夫 氏より)

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